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中國家電行業(yè)，面臨著新難關(guān)。

據(jù)《2022年中國家電行業(yè)一季度報告》顯示，今年一季度，國內(nèi)家電行業(yè)銷售額1540億元，同比下降12．3％。這主要源于上游供應(yīng)端的原材料價格上漲，下游的零售端由于房地產(chǎn)市場萎靡、疫情等影響，需求不足。

成本上漲、需求不足等因素下，行業(yè)天花板在下行。家電廠商的空間在被壓縮，需要突圍闖出新路。

開辟新路，還得需要領(lǐng)路人。白色家電三巨頭——美的集團(tuán)、格力電器、海爾智家，去年以來頂住了行業(yè)壓力，而且在用各自的方式突圍。

首先在業(yè)績上，三家公司實現(xiàn)了營收、利潤的雙增長。美的依然在營收、利潤上保持領(lǐng)先優(yōu)勢，格力的空調(diào)基本盤依然穩(wěn)固，海爾智家在增長上表現(xiàn)出色。

尤為值得一提的是海爾智家，在資本市場上表現(xiàn)不俗。截至5月19日，美的集團(tuán)市值為3919億元，海爾智家為2398億元，超過格力電器的1935億元。

美的、海爾、格力，三家基本上從一個起點出發(fā)，如何形成眼下的格局？他們憑什么頂住了行業(yè)壓力？又將用何種方式突圍？

海爾智家，穿越時代

去年到現(xiàn)在，海爾智家的表現(xiàn)可謂是節(jié)節(jié)攀升。

去年，海爾智家實現(xiàn)收入2275．56億元，同比增長8．5％；歸母凈利潤130．67億元，同比增長47．1％。

今年一季度，海爾智家繼續(xù)延續(xù)了強勁的增長勢頭。收入602．51億元，同比增長10％，是上市以來單季度收入的最高值；35．2億元的歸母凈利潤，同比增長15．1％，實現(xiàn)連續(xù)兩個季度的增長。

那么，海爾智家憑什么逆勢而上呢？《一點財經(jīng)》認(rèn)為，源自對時代脈搏的精準(zhǔn)把握和長期耕作的韌性。

海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏，說過一句經(jīng)典語錄：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

時代的企業(yè)，需要有前瞻性的戰(zhàn)略布局，以及穿越周期的能力。即便中間有雨打風(fēng)吹處，依然能夠巋然前行。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)壓力，反而能迎難而上。

去年以來，海爾智家表現(xiàn)格外出色，本質(zhì)上是因為過去播下的種子，如今開花結(jié)果了。

從業(yè)績上看，海爾智家核心動能在兩處：高端化、海外市場——高端化提升利潤率、海外拓寬營收。

這兩大塊，其實海爾智家很早就開始布局了。當(dāng)時不被外界看好，如今變成企業(yè)前行的強勁引擎。

先說高端化。去年以來，不少家電廠商業(yè)績下滑的重要原因，在于上游原材料漲價，各項成本不斷上升。廠商為了維持利潤率，就得漲價。但在消費者收入因為疫情等因素縮水的形勢下，漲價意味著客戶的流失，市場份額可能被其他品牌搶占。

兩難之下，有更高溢價的高端化，就成為許多廠商的突破口。

市場的具體表現(xiàn)印證了這一點。今年一季度，整個家電市場銷售額同比下滑12．3％，但高端家電市場卻逆勢而上。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，一季度多個高端家電品類實現(xiàn)高增長，比如萬元以上冰箱、萬元以上洗衣機、1．5萬元以上空調(diào)的零售額，分別同比增長11．9％、20％、15．7％。

在高端化領(lǐng)域，海爾智家的高端品牌卡薩帝無疑是領(lǐng)頭羊：據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，去年卡薩帝在1W＋高端市場份額占比達(dá)40％以上，平均單價是行業(yè)的2．4倍。具體看，卡薩帝在高端市場冰箱、洗衣機、空調(diào)等品類的零售份額均排名第一。

高端化帶來的優(yōu)勢，是毛利率的提升、利潤空間的擴(kuò)大。今年一季度，海爾智家毛利率提升到28．5％，是三巨頭中毛利率唯一逆勢增長的廠商。

能在高端化上出類拔萃，源自海爾智家的超前布局和長期堅持。

早在2006年，海爾智家就嗅到了市場風(fēng)向，創(chuàng)立高端品牌卡薩帝。當(dāng)時，很多家電廠商還沉浸在價格戰(zhàn)帶來的市場增量中。

后來，隨著居民收入水平的提高，消費升級大潮的來臨，高端化已經(jīng)成為行業(yè)趨勢。而卡薩帝在早早入局的先機下，一路保持著領(lǐng)先優(yōu)勢。

2016年，卡薩帝已成為國內(nèi)高端家電市場第一品牌。從那時候起，卡薩帝連續(xù)5年復(fù)合增長率達(dá)到36％。今年一季度，其收入同比增長32．3％。在高價格下保持著高份額、高增長。

高端化帶來了高利潤，海外布局則帶來了高營收。

去年，海爾智家的海外收入，海外營收1137．25億元，同比增長13％，在總收入的占比中首次超過一半，這個比例在三大家電巨頭中排在首位。今年一季度，海爾智家海外收入依然保持著4．2％的增長。

在國內(nèi)消費需求受到抑制的形勢下，出海挖掘增量成為許多廠商的選擇。根據(jù)國家發(fā)改委數(shù)據(jù)，去年我國家電出口額約987．2億美元，同比增長22．3％。

在出海這件事，海爾智家同樣早早就開始了。

海爾智家可以說是第一批出海，面向全球的品牌。其后幾十年，在接連的收購之外，它還創(chuàng)造了“研發(fā)、制造、營銷”三位一體的本土化打法。

這套打法在目前的形勢下極為重要。由于全球疫情，供應(yīng)鏈、運輸成本不斷上升。而本土化的打法，一方面能夠降低運輸成本，另一方面還能緩解供應(yīng)鏈壓力。這是眼下剛剛才出海的家電廠商，所不具備的優(yōu)勢。

超前的高端化和出海布局，讓海爾智家在最近兩年密集收獲成果，穿越周期。

時代的企業(yè)，善于用未來的眼光看待現(xiàn)在。面對未來，海爾智家已經(jīng)在落子了。

2014年出版的《即將到來的場景時代》一書預(yù)言：“在未來25年，場景時代即將到來。

該書作者認(rèn)為“場景時代”，就是借助大數(shù)據(jù)、移動設(shè)備等工具，人們過上 “看得見”“記得住”“可感知”的生活。這個思路，跟海爾智家的“三翼鳥”戰(zhàn)略有相似之處。

2020年，海爾智家推出全球首個場景品牌三翼鳥。不同于其他廠商專注賣產(chǎn)品，三翼鳥是瞄準(zhǔn)消費者的具體需求，根據(jù)一整套場景來提供解決方案，實現(xiàn)集家電、家居、家裝等于一體的智慧生活。

當(dāng)其他廠商從打價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向“賣精賣貴”時，海爾智家已經(jīng)開始用超前的眼光“賣場景”了。

美的，機制決定成長

對于未來，美的判斷較為理性。

在前不久的投資者交流會上，美的對未來三年的形勢做出判斷，認(rèn)為將迎來前所未有的寒冬，公司面臨的最大挑戰(zhàn)是“不確定性”，要“穩(wěn)”字當(dāng)頭。

目前來看，美的基本盤還是挺穩(wěn)的。

在體量上美的依然占據(jù)頭部地位。去年，美的集團(tuán)營收首次突破3000億元大關(guān)，達(dá)到3412．33億元，同比增長20．06％，凈利為285．74億元，同比增長4．96％，在家電三巨頭中占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。

To C業(yè)務(wù)（白色家電、廚電和小家電等）依然是根基業(yè)務(wù)，營收占比達(dá)到68％。

不過在增長速度上，美的利潤和毛利出現(xiàn)下滑。

2019年～2021年，美的集團(tuán)歸母凈利潤增速從19．68％下滑至4．96％，落后于營收增速；毛利率同比下滑到22．48％，沒能恢復(fù)到2019年的水平。

面對盈利能力下滑，美的的應(yīng)對策略是變革To C業(yè)務(wù)，重點轉(zhuǎn)型To B業(yè)務(wù)，打造第二增長曲線。

盈利下滑，跟兩方面有關(guān)。其一是原材料漲價，讓營業(yè)成本增加影響了利潤，這是全行業(yè)的通病。

其二，美的從自身找問題，認(rèn)為是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不對。今年不再單純追求收入規(guī)模，而是優(yōu)化各個條線的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

比如，去年美的高端品牌COLMO增速最快的產(chǎn)品是洗衣機和冰箱，銷售占比最高的是洗衣機。今年，COLMO品牌目標(biāo)收入翻倍到80億元。另外，美的今年還會關(guān)停非核心品類，例如一些小家電。

如果說To C是美的的壓艙石，那么To B無疑是探路石，是突圍的重要策略。

去年，美的B端業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入734億元，同比增長38．97％，占比總營收的22％。

目前，美的的B端業(yè)務(wù)還沒完全釋放出潛能。事實上，

To B業(yè)務(wù)的盈利會比To C業(yè)務(wù)更穩(wěn)定。當(dāng)然前提是前期進(jìn)行大量投入，中后期會有突出貢獻(xiàn)。

美的表示，考慮所處相關(guān)行業(yè)發(fā)展?jié)摿�，To B業(yè)務(wù)未來可能達(dá)到2000億元以上的規(guī)模。照此看來，To B會開辟出新的盈利空間。

過去幾十年，美的向來以強危機感和改革執(zhí)行力見長，其改革的核心大多落在：

頂層設(shè)計上。

在布局To B上，美的同樣從頂層設(shè)計上入手。

早在2020年，美的就進(jìn)行了一系列組織架構(gòu)調(diào)整。調(diào)整完成后，美的形成五大事業(yè)群，其中智能家居事業(yè)群是ToC業(yè)務(wù)，另外四個都是ToB業(yè)務(wù)，包括工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

美的并沒有對To B業(yè)務(wù)在集團(tuán)層面設(shè)定收入目標(biāo)，但每個事業(yè)群內(nèi)部有自設(shè)目標(biāo)。各事業(yè)群組織分工明確，有較大的自主權(quán)。

事實上，讓各個事業(yè)群獨立自主，最大的優(yōu)勢是能激發(fā)主觀能動性，并且離市場更近，更能敏銳地嗅到市場風(fēng)險，從而對市場變化進(jìn)行靈活調(diào)整。去年，四大To B事業(yè)群營收增速均超過20％，明顯超過To C業(yè)務(wù)增速。

能夠發(fā)現(xiàn)，美的To B業(yè)務(wù)在頂層設(shè)計上的“劃分事業(yè)群、自設(shè)目標(biāo)”的做法，延續(xù)了美的激發(fā)新動能的思路。

美的在歷史經(jīng)歷過多次危機，很大程度上是靠頂層設(shè)計的改革解決的，這讓它一路成長如今的家電領(lǐng)頭羊。

1996年，美的凈利潤率從19．7％暴跌至3．8％，陷入增收不利的困境。

當(dāng)時的問題出在規(guī)模化擴(kuò)張后，管理仍為落后的集權(quán)式，進(jìn)而讓經(jīng)營變得僵硬、遲緩。

當(dāng)時美的的掌舵人何享健，果斷進(jìn)行組織改革。簡單說就是將統(tǒng)管產(chǎn)、研、銷的集團(tuán)公司，拆分成空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機、壓縮機五個事業(yè)部。采用分權(quán)管理模式，各個事業(yè)部擁有市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大職能，負(fù)責(zé)各自的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。

美的還訂立了一本70多頁的《分權(quán)手冊》，指明各層級的關(guān)系，劃分了權(quán)力和責(zé)任范圍。

事業(yè)部制變革，讓美的整體經(jīng)營的積極性、效率和響應(yīng)速度得到極大提升，很快扭虧為盈走出困境。何享健后來感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題�！�

2011年，美的再次碰到難題。當(dāng)時家電補貼政策全面退出，美的營收和利潤出現(xiàn)雙下滑。管理層反思的結(jié)果是“大規(guī)模＋低成本”模式的擴(kuò)張，不能適應(yīng)當(dāng)下形式。

于是，董事長方洪波決定從組織架構(gòu)上下手，推行扁平化管理，讓普通員工和總經(jīng)理之間只有4個層級，構(gòu)建簡單而敏捷的組織，美的的組織效率再次提升。

2015年，美的扭虧為盈，營收達(dá)到1200多億元，基本回到2011年水平，凈利潤卻是2011年的三倍。

可以說，美的一步步成長到現(xiàn)在，頂層設(shè)計上的機制改良發(fā)揮著重要作用。美的歷史博物館里墻上掛著一幅圖，寫著：“寧可容忍1個億的投資失誤，也決不容忍機制弱化和退化”。方洪波也表示，“美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制”。

在前不久的投資者會議上，美的表示自己歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)周期波動，可以做到“春江水暖鴨先知”。公司的運行機制使管理層對未來有很多預(yù)判，并且很快就能做出相應(yīng)調(diào)整和應(yīng)對。

通過過去的多次經(jīng)驗，有理由相信美的對頂層設(shè)計以及機制的重視，未來還將繼續(xù)推動自己成長。

格力，變革進(jìn)行時

當(dāng)美的集團(tuán)和海爾智家發(fā)展地如火如荼的時候，外界似乎對格力的預(yù)期顯得不足。

在市值上，格力電器此前是領(lǐng)先者，近些年接連被美的和海爾智家反超。

二級市場對于格力電器的詬病，其實一直就是兩樣：過于依賴空調(diào)業(yè)務(wù)；多元化路線不順。

但事實上，格力的發(fā)展邏輯是穩(wěn)固空調(diào)業(yè)務(wù)的基本盤，然后在此基礎(chǔ)上發(fā)展第二增長曲線。目前來看，通過系列渠道變革，格力的空調(diào)業(yè)務(wù)還是很穩(wěn)固的，而多元化也開始有更清晰的路徑。

總體上，格力電器正處在變革陣痛期，還得讓子彈再飛一會。

4月29日，格力電器公布年報與一季報。

財報顯示，去年格力電器營收1878．69億元，同比增長11．69％；歸屬上市公司凈利潤為230．64億元，同比增長4．01％。今年一季度，營收355．35億元，同比增長6．02％；歸屬上市公司凈利潤為40．03億元，同比增長16．28％。

格力的營收規(guī)模小于美的，但是在凈利潤并沒有拉開很大差距，利潤增速也較為可觀，可見其盈利能力較強。而且它還保持著較高的分紅率。去年，格力電器累計分紅166．10億元。粗略統(tǒng)計，其上市以來已經(jīng)累計分紅1009．29億元。大手筆的分紅，讓股東保持信心。

格力的營收和利潤來源，主要來自空調(diào)業(yè)務(wù)。去年，其空調(diào)業(yè)務(wù)營收為1317．13億元，同比增長13．96％，占總營收的比例為70．11％。橫向?qū)Ρ龋�其空調(diào)業(yè)務(wù)也在行業(yè)里保持領(lǐng)先地位。根據(jù)《產(chǎn)業(yè)在線》2021年家用空調(diào)內(nèi)銷銷量數(shù)據(jù)，格力空調(diào)以37．4％的份額排名行業(yè)第一。

這番成績的得來，并非一帆風(fēng)順，而是一路伴隨著渠道變革。

2020年由于疫情，格力電器營收下滑。當(dāng)年，董明珠稱：“我們現(xiàn)在正在研究，線下的經(jīng)銷商如何和線上結(jié)合起來，這是我們正在做的。這就相當(dāng)于1997年打價格戰(zhàn)的市場混亂局面，如何改變，我們自己已經(jīng)取得了很多經(jīng)驗，但這同樣又是一次新的革命�！�

時間回到1997年，當(dāng)年家電廠商正陷入混亂的價格站。格力建立了一套渠道分銷規(guī)模，即股份制區(qū)域經(jīng)銷模式。這套模式下，經(jīng)銷商通過建格力專賣店進(jìn)行市場開發(fā)，格力通過經(jīng)銷商間接控制著市場，多方形成一個龐大的利益共同體。

這套渠道模式，不僅穩(wěn)定了當(dāng)時混亂的價格戰(zhàn)，而且讓格力迅速擴(kuò)張，進(jìn)而占據(jù)空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。過去十年，依靠這套渠道模式格力電器實現(xiàn)營收增長100％，凈利增加200％。

沒有任何模式能夠抵擋時代變遷，當(dāng)電商大潮來臨，尤其是疫情影響線上銷售的時候，格力電器在兩年前開始改革渠道體系，加大線上比重。

2020年，董明珠稱：“不瞞大家說，我們的渠道（變革）是晚了一點，近年有種養(yǎng)尊處優(yōu)的感覺，我們放松了警惕。分管銷售的老總也換了兩個，現(xiàn)在我自己親自抓銷售，又把它撿了回來�！�

只是，線下數(shù)量龐大的經(jīng)銷商已經(jīng)與格力捆為一體，加大線上渠道會觸及線下利益。這勢必會是一場壯士斷腕的重大變革，只能慢慢進(jìn)行，過于激進(jìn)會引起震蕩。

到現(xiàn)在，格力的渠道變革已經(jīng)有所成效。據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，去年格力電器空調(diào)線下零售額份額下降1．69％至33．60％，線上零售額份額提升2．53％至31．59％。線下和線上已經(jīng)達(dá)到均衡狀態(tài)。

格力空調(diào)的渠道變革還在繼續(xù)進(jìn)行，未來必然將會加深自己的護(hù)城河。

而當(dāng)“空調(diào)”這條護(hù)城河穩(wěn)固后，第二增長曲線更容易形成。

過去，格力被吐槽多元化太繁雜，又是做手機，又是搞新能源、投資芯片、機器人等等。

眼下看，格力已經(jīng)在新能源這條道上走出清晰路徑。去年，格力電器競得銀隆新能源30．47％股權(quán)，由此進(jìn)入新能源和儲能這個萬億級新賽道。另外，它收購了格力鈦，進(jìn)一步完善新能源產(chǎn)業(yè)布局。

去年，格力的綠色能源業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，實現(xiàn)營收29．07億元，同比增長63．13％。增速較為明顯，未來或?qū)⒓ぐl(fā)出更大潛力。

總的來看，格力電器的基本盤仍在穩(wěn)健增長，第二增長曲線漸入佳境，外延式的變革正在路上。

結(jié)語

無疑，在復(fù)雜的形勢下，中國家電廠商已經(jīng)來到一個轉(zhuǎn)折點。

當(dāng)行業(yè)變得不穩(wěn)定，美的集團(tuán)、格力電器、海爾智家等即便作為頭部選手，家家也有難念的經(jīng)。

正所謂大丈夫不打無準(zhǔn)備之仗，在前瞻性的眼光和精準(zhǔn)布局下，三家又有強悍的應(yīng)對策略，嘗試在壓力中突圍。

這也為行業(yè)里的其他廠商，樹立了解決難題的范本。

       原文標(biāo)題 : 美的、格力、海爾，靠什么頂住壓力？