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2018年是中國醫(yī)生集團業(yè)態(tài)爆發(fā)的一年，醫(yī)生集團企業(yè)的工商注冊數(shù)量迎來了新一輪高峰，醫(yī)生集團數(shù)量已經(jīng)超過千家。但也有行業(yè)人士同時看到，部分醫(yī)生集團的運營現(xiàn)狀令人堪憂，“僵尸集團”現(xiàn)象顯著。2018年，中國醫(yī)生集團的發(fā)展現(xiàn)狀到底如何？未來醫(yī)生集團的發(fā)展趨勢又是怎樣？

近日，上海交大非公立醫(yī)院經(jīng)營管理研究所聯(lián)合看醫(yī)界傳媒共同發(fā)布了《中國醫(yī)生集團發(fā)展報告》，報告以上海、北京等地區(qū)典型醫(yī)生集團案例為重點研究對象，通過相關(guān)文獻資料數(shù)據(jù)收集，以及對醫(yī)生集團負(fù)責(zé)人、醫(yī)生集團執(zhí)業(yè)醫(yī)生等人的訪談，從而對中國醫(yī)生集團的相關(guān)政策、發(fā)展現(xiàn)狀、問題和趨勢進行了全面解讀。

本文摘錄了報告中一些觀點，并在此基礎(chǔ)上加以進行了一些解讀，重點圍繞醫(yī)生集團發(fā)展的商業(yè)模式、人才培養(yǎng)、品牌建設(shè)以及發(fā)展趨勢這四大核心問題展開，旨在幫助醫(yī)療行業(yè)人士更進一步了解整個醫(yī)生集團的內(nèi)核。

問題一：醫(yī)生集團的商業(yè)模式

醫(yī)生集團的商業(yè)模式一直是焦點問題。就目前來講，中國醫(yī)生集團的商業(yè)模式主要有三種：

1．醫(yī)生集團多點執(zhí)業(yè)模式。

多點執(zhí)業(yè)在政策上被正式放開是在2009年，國務(wù)院印發(fā)的《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，其中明確提出：穩(wěn)步推動醫(yī)務(wù)人員的合理流動，促進不同醫(yī)療機構(gòu)之間人才的縱向和橫向交流，研究探索注冊醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)。

多點執(zhí)業(yè)是目前大多數(shù)醫(yī)生集團主要的商業(yè)模式，尤其是剛成立的醫(yī)生集團。報告顯示，上海10家典型醫(yī)生集團樣本中，有9家醫(yī)生集團目前執(zhí)業(yè)點在2個或2個以上，且均組織醫(yī)生進行跨省域多點執(zhí)業(yè)；北京的10家醫(yī)生集團樣本也均進行多點執(zhí)業(yè)，個別醫(yī)生集團的執(zhí)業(yè)點超過10個。

2．醫(yī)生集團技術(shù)幫扶及�？�、學(xué)科共建模式。

由于第一批醫(yī)生集團主要誕生于醫(yī)療資源比較發(fā)達(dá)的北上廣等地，醫(yī)生集團的創(chuàng)始人及合伙人多為大三甲醫(yī)院背景，因此除診療技術(shù)的輸出外，�？�、學(xué)科共建也是一種發(fā)展模式，一些醫(yī)生集團與區(qū)域醫(yī)院簽訂學(xué)科、�？茙头龊献鲄f(xié)議，幫助提升科室的學(xué)術(shù)、臨床技能水平及管理水平。

3．醫(yī)生集團創(chuàng)辦或托管運營醫(yī)療機構(gòu)模式。

到底是走“輕資產(chǎn)”路線還是“重資產(chǎn)”路線，一直是行業(yè)人士辯論的焦點。發(fā)展得較早的一批有實力的醫(yī)生集團，已經(jīng)開始創(chuàng)辦和運營管理一些實體醫(yī)療機構(gòu)，包括醫(yī)院和連鎖診所。但這種模式風(fēng)險相對較高，且大多數(shù)醫(yī)生集團成員缺乏運營管理、市場推廣的經(jīng)驗。

問題二：醫(yī)生集團的人才培養(yǎng)

作為以人才為依托的特殊企業(yè)，醫(yī)生集團一方面需要吸納優(yōu)秀的醫(yī)生資源來打造其品牌；另一方面需要完善人才培養(yǎng)機制，來確保團隊發(fā)展的穩(wěn)定性。

醫(yī)生集團在人才培養(yǎng)上有很大一個優(yōu)勢，那就是能夠提供給青年醫(yī)生更多的實踐和學(xué)習(xí)的機會，青年醫(yī)生的成長速度也能更快。目前張強醫(yī)生集團、冬雷腦科醫(yī)生集團都逐步在建立自己的青年醫(yī)生培訓(xùn)體系，并迅速培養(yǎng)出了一批骨干青年醫(yī)生。張強醫(yī)生集團的創(chuàng)始人張強曾在媒體報道透露過，在他看來，醫(yī)生集團的培養(yǎng)體系的建設(shè)，除了像公立醫(yī)院一樣注重對醫(yī)生進行臨床技能的培訓(xùn)，還需要讓醫(yī)生具備軟實力，包括對病人的人文關(guān)懷以及領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力。

雖有優(yōu)勢，但醫(yī)生集團的人才培養(yǎng)也面臨諸多困境，主要體現(xiàn)在，醫(yī)生集團培訓(xùn)、晉升等職業(yè)發(fā)展路徑不明確。報告顯示，雖然醫(yī)生集團有從住院醫(yī)到培養(yǎng)成主診�？漆t(yī)生的成功案例，但大多數(shù)醫(yī)生集團更愿意接受主治醫(yī)及以上級別的醫(yī)生進行培養(yǎng)。

目前，公立三甲醫(yī)院還是醫(yī)療人才培養(yǎng)的主力軍，且未來很長一段時間，還是醫(yī)生集團人才的主要來源。但隨著解放醫(yī)生政策的持續(xù)出臺，越來越多的醫(yī)生開始走向市場，會為醫(yī)生集團不斷注入新鮮血液。

問題三：醫(yī)生集團的品牌建設(shè)

對于醫(yī)生集團來說，醫(yī)療技術(shù)是其核心優(yōu)勢，但醫(yī)生集團是一種市場化產(chǎn)物，醫(yī)生集團的品牌建設(shè)和市場營銷也是整個體系正常運轉(zhuǎn)的重要組成部分。

“認(rèn)廟不認(rèn)和尚”是目前中國醫(yī)療體系下的現(xiàn)狀，這也使醫(yī)生集團的品牌建設(shè)面臨不小困難。首先，由于在公立醫(yī)院醫(yī)生往往重視品牌建設(shè)和患者維護，醫(yī)生一旦走向市場，大醫(yī)院的光環(huán)并不能在離開后有效地轉(zhuǎn)化為患者流量，自帶流量的醫(yī)生數(shù)量很少，病源嚴(yán)重缺乏，醫(yī)生及醫(yī)生集團的品牌大多需要從零開始。

其次，傳統(tǒng)民營醫(yī)療散亂差現(xiàn)象普遍存在，市場口碑不佳，重建私立醫(yī)療的信任也面臨著一定的困難和挑戰(zhàn)。

再次，新興的醫(yī)生集團往往難以接受使用傳統(tǒng)民營醫(yī)療的一些市場推廣方式和營銷手段，比如搜索引擎的廣告投放，以及渠道患者的高比例返提成等。

最后，對于市場營銷和品牌建設(shè)，無論是傳統(tǒng)還是新模式和手段，不少醫(yī)生集團創(chuàng)始人及運營管理者都缺乏了解，甚至持排斥態(tài)度，上述因素都造成了一些醫(yī)生集團創(chuàng)業(yè)者走向市場后步履維艱，錯失市場機遇，甚至難以生存只能返回公立醫(yī)院，或加入民營醫(yī)院。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的快速發(fā)展，醫(yī)生集團也開始在開辟新的市場營銷和品牌建設(shè)平臺，比如微信、今日頭條、新浪微博、微醫(yī)、好大夫在線等平臺。目前，張強醫(yī)生集團、冬雷腦科醫(yī)生集團、川派疼痛醫(yī)生集團、上海壹博醫(yī)生集團等都在這一塊做得相對不錯。

問題四：醫(yī)生集團的發(fā)展趨勢

報告顯示，醫(yī)生集團業(yè)態(tài)的發(fā)展正在呈現(xiàn)以下幾大發(fā)展趨勢：實體化、小型化、區(qū)域化、專科化、全科化、互聯(lián)網(wǎng)化、及跨專科協(xié)作（MDT）化。

實體化。醫(yī)生集團的落地執(zhí)業(yè)點依舊是限制醫(yī)生集團發(fā)展的核心因素，這也就促成了大部分醫(yī)生集團還是有意向往實體化發(fā)展。根據(jù)中國醫(yī)生集團聯(lián)盟（CMGA）2017的一次內(nèi)部成員調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，80％左右的醫(yī)生集團聯(lián)盟成員都希望創(chuàng)辦下線實體醫(yī)療機構(gòu)。而本次報告的20家上海和北京的樣本醫(yī)生集團統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，上海10家樣本醫(yī)生集團有50％已經(jīng)或正在創(chuàng)辦實體醫(yī)療機構(gòu)；北京10家樣本醫(yī)生集團中有70％的醫(yī)生集團已經(jīng)或正在創(chuàng)辦實體醫(yī)療機構(gòu)。

小型化與區(qū)域化。以美國為例，目前醫(yī)生集團是美國較為普遍的醫(yī)生執(zhí)業(yè)模式，在全美100萬執(zhí)業(yè)中，有超過70萬醫(yī)生選擇加入醫(yī)生集團，而其中有近一半都是以10人及以下的小型精細(xì)化的醫(yī)生集團為主。目前國內(nèi)的醫(yī)生集團也呈現(xiàn)這種趨勢，隨著醫(yī)生集團業(yè)態(tài)向全國的蔓延，規(guī)模在3－5人、7－10人的小型醫(yī)生集團將大量涌現(xiàn)。

�？苹�與全科化。報告調(diào)研顯示，目前醫(yī)生集團基本上以�？茷橹�。可以預(yù)期的是，未來一段時間，�？苹�依舊是醫(yī)生集團的主要發(fā)展趨勢；但隨著醫(yī)生集團業(yè)態(tài)的發(fā)展，還可以預(yù)期的是，面向基層醫(yī)療的全科醫(yī)生集團也將批量涌現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)化。在互聯(lián)網(wǎng)社交媒體的助力下，越來越多的醫(yī)生集團在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺及社交媒體提供科普、咨詢等服務(wù)。一些醫(yī)生集團甚至主要以線上健康咨詢和患者教育為主營。一些醫(yī)生集團除了建設(shè)移動端網(wǎng)站提供服務(wù)外，還進行了APP開發(fā)和運營�；ヂ�(lián)網(wǎng)和醫(yī)生集團的結(jié)合，為醫(yī)生集團的品牌建設(shè)、患者引流及患者管理服務(wù)等極大地降低了成本，并大幅度拓寬了醫(yī)生集團的服務(wù)半徑，未來醫(yī)生集團＋互聯(lián)網(wǎng)將越來越緊密，不借助互聯(lián)網(wǎng)手段的醫(yī)生集團將越來越少。

跨�？茀f(xié)作（MDT）化。一方面醫(yī)生集團內(nèi)部將逐步組建跨專科協(xié)作團隊，另一方面，尋求與其他醫(yī)生集團及醫(yī)生團隊合作。以冬雷腦科為例，目前已與泓心醫(yī)生集團、怡樂復(fù)康醫(yī)生集團等醫(yī)生集團進行合作，為患者提供服務(wù)。