作者 | 葛幫寧 楊 璐編輯 | 李國政出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

東風汽車最近一次令業(yè)界矚目，是在今年4月上海車展上，幾經(jīng)醞釀，技術(shù)品牌——天元智能全球首發(fā)。

站在那個以棋盤中心寓意東風汽車初心的LOGO前，東風汽車副總經(jīng)理、黨委常委尤崢說了一句意味深長的話：“在智能化領(lǐng)域，東風不是新手，而是頭部玩家。”

對此，楊彥鼎感同身受。“東風汽車很早就進入智能化時代，2008年開始做無人駕駛樣車，最早跟華為合作做車機系統(tǒng)……”倘若把那些勇闖智能化無人區(qū)的重要節(jié)點串聯(lián)起來，就能看到東風汽車有一條層層推進的探索路徑——

· 2013年，推出首臺無人駕駛原型樣車。

· 2016年，開發(fā)首款無人駕駛樣車。

· 2018年，成為獲頒自動駕駛路測牌照首批企業(yè)。

· 2020年，開發(fā)首款L4級5G自動駕駛汽車。

· 2022年，東風商用車L4級無人集卡開啟商業(yè)化運營。

· 2022年，運營L4級5G自動駕駛巴士，參與雄安新區(qū)智慧交通建設(shè)。

· 2024年，全新嵐圖夢想家首搭華為乾崑智駕ADS3.0和鴻蒙座艙4.0。

· 2025年，東風猛士M817首搭華為ADS4.0和鴻蒙座艙5.0……

截至目前，東風無人駕駛車輛商業(yè)化運營，已在15個省區(qū)市的35個城市落地。東風搭載L2級輔助駕駛系統(tǒng)的產(chǎn)品銷量近200萬輛，其中自主新能源乘用車中，L2級滲透率超過80%。

一些半路殺入的造車新勢力，現(xiàn)在希望成為一家AI公司或AI汽車公司。而東風汽車不同，它更愿意成為一家“人工智能+汽車制造業(yè)公司”，本質(zhì)仍然是汽車，但全面擁抱人工智能技術(shù)。亦因此，在上海車展上，他們首次喊出“AI for ALL”。

這句口號，并非他們針對AI新時代的應(yīng)景之作，而是經(jīng)過系統(tǒng)性思考使然。楊彥鼎對前來采訪的幫寧工作室解釋道，中國汽車行業(yè)第一次換道超車，即新能源上半場已基本完成；當前正進入第二次換道超車，即智能化下半場，原動力來自軟件定義汽車。接下來的第2.5次或第3次換道超車，將基于人工智能的能力。

由此，東風汽車AI for ALL應(yīng)勢而生，其基本邏輯是，在天元智能技術(shù)品牌之下，構(gòu)建“一核雙基雙元”智能化體系。其中，“一核”是企業(yè)級太極大模型，為技術(shù)底座；“雙基”面向整車產(chǎn)品技術(shù)層，包括天元電子電氣架構(gòu)和天元OS操作系統(tǒng)；在此基礎(chǔ)上，打造天元智駕和天元智艙等“雙元”應(yīng)用。

按照東風汽車的說法，基于自主可控的AI技術(shù)體系，太極大模型可使新車研發(fā)周期縮短35%以上，工廠產(chǎn)能利用率提升30%以上，制造成本降低20%以上，產(chǎn)品定義精準度提升50%以上，營銷售后成本降低30%以上。

相較于傳統(tǒng)架構(gòu)，天元電子電氣架構(gòu)可減少控制器20%，減少整車線束15%，提升通信效率4倍。

目前，天元智駕可提供從T100到T1000的4個級別方案，實現(xiàn)從L2級高速NOA（Navigate on Autopilot，導(dǎo)航輔助駕駛或領(lǐng)航輔助駕駛）輔助駕駛，到L4、L5無人駕駛?cè)珗鼍皯?yīng)用。天元智艙已全系接入Deepseek和豆包等。

需要注意的是，天元智能采取自研+共創(chuàng)模式，最終實現(xiàn)全棧自主“可控”，而非全棧自主“掌握”。盡管只有兩字之差，二者意義卻有天壤之別。楊彥鼎說，所謂自主可控，需具備3項關(guān)鍵能力：其一，產(chǎn)品自主定義能力；其二，應(yīng)用層軟件集成能力；其三，生態(tài)集成能力。此3項中，核心是第一項即產(chǎn)品自主定義能力。

從2021年發(fā)布東方風起計劃，到2024年發(fā)布科技躍遷3.0并率先提出“具身智能體”概念，再到2025年天元智能技術(shù)品牌全球首發(fā)，貫穿其間的是東風汽車兩次技術(shù)體系改革，而改革動因基本相同，一是提升科技創(chuàng)新能力，二是圍繞市場和用戶展開。

第一次改革，可追溯到2021年。通過那次改革，東風汽車技術(shù)組織機構(gòu)，從2個院、21個部門、90個科室、13個去行政化平臺，整合為7個中心、8個部門、74個科室和10個去行政化平臺。

其中，7個中心分別為乘用車開發(fā)中心、造型設(shè)計中心、架構(gòu)開發(fā)中心、智能軟件中心、新能源及動力中心、質(zhì)量驗證中心和前瞻研究中心。

那次改革的目標是，構(gòu)建敏捷高效組織，探索專業(yè)領(lǐng)域市場化選人用人模式。

效果方面，截至2023年底，東風汽車自主研發(fā)多款新能源產(chǎn)品，打造了豪華、高端和主流市場全覆蓋的東風猛士、東風嵐圖、東風風神、東風奕派、東風納米等品牌，以及馬赫動力、東風量子架構(gòu)、東風氫舟等技術(shù)。

但隨著新能源汽車發(fā)展進入深水區(qū)，上述架構(gòu)下，研發(fā)體系和資源過于分散，基礎(chǔ)共性技術(shù)無法形成統(tǒng)籌效應(yīng)，且愈發(fā)明顯。東風汽車意識到，分兵突圍方式，已不再適合行業(yè)競爭態(tài)勢，必須十指攥成拳頭，進行集團軍作戰(zhàn)。

于是，2023年11月，東風汽車聚焦新能源轉(zhuǎn)型升級，深度整合集團研發(fā)體系及研發(fā)資源，全面提升研發(fā)效能，對研發(fā)體系展開新一輪改革，成立研發(fā)總院，構(gòu)建“1+n”研發(fā)體系。

“1”即研發(fā)總院，定位于基礎(chǔ)技術(shù)、共性技術(shù)、前瞻技術(shù)研發(fā)，直接負責東風乘用車和猛士產(chǎn)品開發(fā)，調(diào)整成立科技規(guī)劃中心、先進材料與先行技術(shù)研究中心、軟件工程研究中心、造型設(shè)計中心等7個中心。

“n”即各事業(yè)單元研發(fā)，承擔上裝開發(fā)及適應(yīng)性開發(fā)，將基礎(chǔ)研究應(yīng)用到產(chǎn)品側(cè)。

當下，汽車行業(yè)進入AI時代。AI對東風汽車意味著什么？東風是否真正具備智能化頭部玩家的性格與氣質(zhì)？在行業(yè)喧囂和泡沫之下，如何體現(xiàn)東風汽車的科技光芒和文明風采？汽車行業(yè)未來需要怎樣的研發(fā)工程師……

2025年4月28日和5月30日，幫寧工作室分別在成都和武漢，對話東風汽車副總工程師、戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理、研發(fā)總院院長楊彥鼎，以期厘清上述問題，挖掘東風汽車智能化轉(zhuǎn)型背后的故事。

楊彥鼎于2006年從英國諾丁漢大學機械材料與制造工程學院畢業(yè)，加入東風汽車技術(shù)中心。他一干就是19年，從一名懸架設(shè)計師，成長為研發(fā)總院院長，多次親歷東風汽車及其研發(fā)體系改革。

以下為對話節(jié)錄。

AI+汽車，本質(zhì)還是汽車

幫寧工作室：你在上海車展上說，東風汽車要以AI for ALL之勢，全速駛?cè)胫悄芑�新賽道。那么，AI對東風意味著什么？

楊彥鼎：很多車企都在提自己是一家AI公司，我的理解是，AI應(yīng)該全面為汽車產(chǎn)業(yè)賦能，所以提人工智能+汽車更精確。AI for ALL就是人工智能在汽車研、產(chǎn)、供、銷、服等全產(chǎn)業(yè)鏈上的賦能。

東風汽車要做一家怎樣的公司？

人工智能+汽車制造業(yè)公司，本質(zhì)還是汽車，但要全面擁抱人工智能技術(shù)，因為它給汽車產(chǎn)業(yè)帶來了巨大變革。尤其是近幾年，AI帶來的變革，甚至比前30年加起來的都要大。如果我們不擁抱它，就會被行業(yè)淘汰。

跟同行相比，東風的人工智能+汽車有何不同？

在于天元智能技術(shù)品牌，它把用戶放在心中、擺在中心。除馬赫動力和量子架構(gòu)等基礎(chǔ)技術(shù)外，天元智能技術(shù)品牌這個體系還有兩個底層基座：一個是天元OS操作系統(tǒng)，它將人工智能融入汽車。

另一個是天元架構(gòu)，它是汽車的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。在這個基座上，打造天元智駕和天元智艙“雙元”應(yīng)用。這是汽車本身的智能化轉(zhuǎn)型。

如何理解東風汽車發(fā)布的太極大模型？

它是企業(yè)智能化的技術(shù)底座。在車端，它是具身智能體的大腦；在企業(yè)端，它是智能化中樞。

多年來，東風已形成各種知識庫，比如研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)……基于這些知識庫對大模型進行訓(xùn)練，它就能深刻理解企業(yè)內(nèi)涵，為智能化轉(zhuǎn)型服務(wù)。

東風比較早提出智能體概念。去年9·28（9月28日），尤崢總發(fā)布科技躍遷3.0計劃時就說，汽車和人工智能融合成為一個具身智能體。而天元智能技術(shù)品牌，就是具身智能體的核心要素。

請具體談?wù)劊�太極大模型如何提升運營效率？

涵蓋方方面面。

第一，研發(fā)領(lǐng)域通過AI技術(shù)，賦能汽車造型設(shè)計各階段工作。在創(chuàng)意設(shè)計階段，借助AI技術(shù)會大大提升效率。結(jié)合其它對策，整個造型開發(fā)周期將可以從16個月變?yōu)樘魬?zhàn)8個月，真正實現(xiàn)設(shè)計效率與創(chuàng)意多樣性雙突破。

第二，利用人工智能編代碼，尤其是一些專用代碼，可大幅縮短編代碼的周期。

第三，在智能輔助駕駛領(lǐng)域，用AI代替原來的2D、3D、4D標注，再將數(shù)據(jù)放到大模型里訓(xùn)練，直接做執(zhí)行，代碼能大幅減少。當然，要用規(guī)則做一些冗余的兜底。以前迭代一輪周期較長，現(xiàn)在每周都可以優(yōu)化一個版本，效率大幅提升。

第四，在營銷售后環(huán)節(jié)，過去基本靠人工，同類型問題需要多人解答，而且不統(tǒng)一不精準�，F(xiàn)在用大模型訓(xùn)練，可以給用戶提供最好的答案，并給出建議。這樣下來，人員大幅減少，但服務(wù)效率大幅提升。

天元智能從提出概念到發(fā)布品牌，中間做過怎樣的思考？

產(chǎn)品與人工智能技術(shù)融合，變成汽車具身智能體，關(guān)鍵在于企業(yè)轉(zhuǎn)型。汽車行業(yè)正在進行第二次換道超車，也就是智能化，接下來第2.5次或者第3次換道超車，就要基于人工智能的能力，據(jù)此我們提出AI for ALL的核心觀點。

在這方面，東風算是走得快的車企嗎？

不好說快和慢，畢竟人工智能技術(shù)也正處于變革期。只能說，在這樣一個時間點，這是大家必須要做的事情。

人工智能是對生產(chǎn)力的變革，生產(chǎn)力變革要有與之相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系。所以，未來誰領(lǐng)先，取決于誰變革的效率快、決心大，以及變革是不是與企業(yè)生產(chǎn)力躍遷相結(jié)合，并真正產(chǎn)生化學反應(yīng)。

全棧自主要可控，而非掌握

幫寧工作室：在智能化方面，東風為什么要專門發(fā)布一個技術(shù)品牌？東風是在跟風嗎？

楊彥鼎：東風很早就進入智能化時代，2008年開始做無人駕駛樣車，最早跟華為合作做車機系統(tǒng)……

當時是在東風風神AX7上？

對。東風是第一個做手機和車機鏡像的車企，通過USB接口和無線投屏到車機上。但我們不管怎么做，都視安全為底線。那個過程中，所有跟安全有悖的內(nèi)容都必須讓步，所以那時從用戶體驗視角來看，做得不甚理想。

現(xiàn)在經(jīng)過了長期技術(shù)積淀，一方面，我們把東風技術(shù)底蘊延續(xù)下去；另一方面通過品牌打造，讓用戶知曉東風在向智能化轉(zhuǎn)型。天元是棋盤的中心，正如東風的中心是用戶——用戶是出卷人，我們是答卷人。

用“天元”這個名字，內(nèi)部有無爭議？

沒有。天元寓意以用戶為中心，這在東風體系內(nèi)達成高度共識。

天元智能采取自研+共創(chuàng)模式，那么，自研和共創(chuàng)的邊界在哪里、標準是什么？

自研+共創(chuàng)，最終要實現(xiàn)全棧自主可控，而不是全棧自主掌握。所謂“可控”，要具備3項核心能力：

一是產(chǎn)品的自主定義能力。對產(chǎn)品的所有定義，都應(yīng)圍繞用戶需求和未來需求展開。不管是自研，還是共創(chuàng)，都要確保自主定義產(chǎn)品能力掌握在自己手里。

二是應(yīng)用層軟件的集成能力。在掌握一定基礎(chǔ)層能力的前提下，確保應(yīng)用層軟件能力自主可控。

三是生態(tài)的集成能力。東風跟供應(yīng)商、合作伙伴共創(chuàng)，且為我所用。

在你看來，一家汽車企業(yè)的核心競爭力是什么？

自主定義產(chǎn)品的能力。

接著談?wù)劜僮飨到y(tǒng)。有人說，整車操作系統(tǒng)存在四大困局：重復(fù)開發(fā)內(nèi)卷、標準體系碎片、軟硬協(xié)同不足、國際貢獻薄弱。東風的天元OS可以改變什么？

其實，操作系統(tǒng)最難的是生態(tài)。國外一些操作系統(tǒng)已經(jīng)形成良好的生態(tài)，大家都用，越用越好。

越用，犯錯就越少。

對。不斷打補丁，不斷優(yōu)化，如此循環(huán)。工具鏈也是，用的人越多越好用。整體而言，操作系統(tǒng)應(yīng)該成為全行業(yè)都愿意用的工具。如果封閉在一家企業(yè)內(nèi)，發(fā)展速度會很慢，想追上國外操作系統(tǒng)，幾無可能。

我們將天元OS開源，甚至上傳代碼，希望全行業(yè)共享共用，快速迭代、進化、完善，實現(xiàn)突破。當然，當前還在賽馬階段。未來，要對好的部分做融合，不好的就淘汰，最終形成大家都想用、都愿意用的操作系統(tǒng)。

今年被視為“L3落地突破之年”。對于具備L3能力的天元T500，東風有沒有時間表？

正在開發(fā)，計劃明年量產(chǎn)。L4也在做，包括Robotaxi、無人集卡、無人公交等，結(jié)合車路云一體化試點城市建設(shè)，比如武漢、十堰、襄陽，一起在做。

到底是做單車智能，還是做車路云一體化？我認為兩者不矛盾。單車智能一定會越來越好，越來越安全，尤其到L3后，可以大幅減輕駕駛者的負擔，實現(xiàn)有條件的自動駕駛，只要在ODD（Operational Design Domain，設(shè)計運行域）范圍內(nèi)。但ODD范圍畢竟有限，時刻面臨用戶接管問題，就體驗而言，它并非終極狀態(tài)。

要實現(xiàn)L4，就必須車路云一體化。而要實現(xiàn)L5，就必須車路云一體化和單車智能深度耦合。單車感知，不管再怎么強化、技術(shù)再怎么進步，它都有局限。車路云一體化，包括車、路、云、網(wǎng)、圖，整套系統(tǒng)建好后，汽車感知能力沒必要做到那么強，周圍的車、路側(cè)設(shè)施都可作為感知的拓展。所以，智能駕駛的核心是安全。

這就回到造車的本質(zhì)。

對。車路云涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，需要大量投入，也需要時間周期。它對汽車極度賦能，將來汽車沒必要做非常多的冗余，應(yīng)當降低造車成本，甚至降低算力需求，最終有利于用戶。從大的底層邏輯來講，單車智能與車路協(xié)同并不矛盾，而是一體化。

“市場是搶回來的”

幫寧工作室：你現(xiàn)在的工作重心在哪里？

楊彥鼎：目前在戰(zhàn)略規(guī)劃部多一些。

東風研發(fā)總院有多少人？你直接管多少人？

4000多人。直接向我匯報的人不多。我主要管戰(zhàn)略與經(jīng)營管理部、財務(wù)部、法務(wù)合規(guī)業(yè)務(wù)，還有造型中心。

具體怎么管理？

管理條線有職能部門、業(yè)務(wù)部門。技術(shù)條線有總師和副總師。項目線有專門的開發(fā)中心，比如乘用車開發(fā)中心負責風神、納米和奕派等3個品牌；猛士開發(fā)中心實行矩陣式管理，由各專業(yè)部向開發(fā)中心派人。

相當于產(chǎn)品經(jīng)理的概念。

對。我也是產(chǎn)品經(jīng)理。

項目線怎么分？

風神、奕派、納米、猛士各一條線，現(xiàn)生產(chǎn)新車型一條線。這里面有很多項目。

管理難度在哪里？

所謂管理難度，并非這些項目怎么管好，因為我們的項目開發(fā)流程、體系都比較成熟，從2006年至今已走過近20年。以前面向燃油車，現(xiàn)在面向新能源，在新能源之后又是智能化。在這些過程中，研發(fā)體系一直在研究怎么變革，怎么適應(yīng)市場變化、產(chǎn)業(yè)變化和用戶變化。

從這個角度而言，東風最新改革，基于什么樣的背景？

這一輪改革的核心是，新能源時代，整個打法變了，必須集中資源、集中力量辦大事。在燃油車時代，各自上戰(zhàn)場打仗，但在新能源時代，必須由總部統(tǒng)籌調(diào)度，大家分工協(xié)作，各自攻打山頭。

具體到研發(fā)體系改革，從什么時候開始醞釀的？具體思路是什么？

2021年，技術(shù)中心開啟體制機制改革。改革的目的，是以用戶為中心，創(chuàng)新驅(qū)動，讓我們開發(fā)的產(chǎn)品更能讓用戶滿意、讓技術(shù)更貼近市場，打造技術(shù)品牌，實現(xiàn)技術(shù)變現(xiàn)。

研發(fā)要跟市場更緊密地結(jié)合起來。

對。那次改革，就是要讓技術(shù)中心更有市場意識、用戶意識。成立包括乘用車開發(fā)中心在內(nèi)的7個中心，都樹立“錢不是給的，而是去賺的，市場是搶回來的”意識。改革力度很大，實行更加面向市場的總監(jiān)制、科室經(jīng)理制。對組織機構(gòu)，該整合的，就整合；該調(diào)整的，就調(diào)整。

當時技術(shù)中心高管有多少人？

二三十人。先是高管，接著是科長，然后技術(shù)條線全體起立，重新競聘。

共涉及多少人？

那就多了，上百人。

干部調(diào)整用了多長時間？

非常快�？斓稊貋y麻。所有崗位起立后再競聘上崗。研發(fā)總院院長、班子成員，加上外單位成員組成評委。從起立到坐下，一個月內(nèi)全部調(diào)完。

調(diào)完后做了什么？

重新構(gòu)建員工思想，做了大量思想引領(lǐng)工作。

怎么打消大家的疑慮？

樹立“錢是賺回來的”意識，自己找活干，到市場上去競爭。

是在東風體系內(nèi)，還是體系外？

體系內(nèi)外都有。必須走出去。

逼著大家走出去，是內(nèi)因為主，還是外因為主？

內(nèi)因為主，當然也有外因。當時東風自主品牌發(fā)展不太理想，研發(fā)總院連續(xù)多年靠集團劃撥研發(fā)費用，但究竟是騾是馬，得拉出去遛遛。我們走出去后，給新勢力提供動力總成，競標發(fā)動機項目……

結(jié)果呢？是騾還是馬？

我們開發(fā)了很多新能源技術(shù)和產(chǎn)品，市場反饋也不錯。之前開發(fā)周期要36個月，改革后，所有開發(fā)項目縮短到24個月。

24個月是極限嗎？

不是。納米01開發(fā)只有16.5個月，而且是全新平臺、全新動力總成、全新車型、全新工廠。

縮短了近8個月，為什么能那么快？

一方面，我們的工程師很拼，日以繼夜地干，大家心很齊。另一方面，得益于我們上了很多新的研發(fā)手段，像數(shù)字化階段，我們仿真能力提升，仿真輪次只需3輪。

這樣做出來的產(chǎn)品，安全嗎？

要做的試驗都沒有減少。納米01是我牽頭的項目。驗證領(lǐng)域加強驗證，做了很多系統(tǒng)性優(yōu)化。增加一些車輛，開展同步工程。造型從16個月壓縮到13個月，工程可研團隊提前介入。

那次改革，你認為最大困難是什么？

統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動。

怎么做到的？

集中力量辦大事，圍繞主責主業(yè)、主要目標開展工作，這是國有企業(yè)的優(yōu)勢。我們做了大量工作，讓大家認識到，技術(shù)中心不改不行，不改就不能在市場競爭，連生存都會成問題，更別說發(fā)展了。思想統(tǒng)一后立即行動，做了一些積小勝為大勝的項目。

當時汽車企業(yè)都在向新能源轉(zhuǎn)型，這給技術(shù)中心改革帶來什么挑戰(zhàn)？

結(jié)合改革，技術(shù)中心的部門重新調(diào)整，很多業(yè)務(wù)都按照行業(yè)新形勢進行整合，有些專業(yè)人員因此擔憂“沒有未來了”……

他們感到很失落。

有一段時間感到失落，這很正常，但我們的工程師韌勁很足，很快士氣又回來了。舉個例子：當時我們判斷發(fā)動機領(lǐng)域在行業(yè)還有很強的生命力，于是我們基于發(fā)動機和新能源的范疇，著力打造馬赫動力品牌。這些年，從發(fā)動機到三電，東風的馬赫動力不斷處于行業(yè)領(lǐng)先水平，隊伍很有干勁，大家精氣神十足。

類似這個過程中，傳統(tǒng)動力人才如何轉(zhuǎn)型為新汽車所需人才？

通過培訓(xùn)，向汽車五化人才轉(zhuǎn)型。同時，挖掘傳統(tǒng)動力生命力，新汽車時代需要高效發(fā)動機，像混合動力PHEV、插電式、增程等，這其實對傳統(tǒng)動力提出了更高要求。

智能化部門如何構(gòu)建的？

同步做調(diào)整，專門成立電子電氣架構(gòu)、智駕、座艙等部門，將電控和電氣整合為智能軟件中心。

改革很難一步到位，達到80分

幫寧工作室：第二次改革，是在2023年底構(gòu)建1+n研發(fā)體系，為什么要這樣調(diào)整？

楊彥鼎：在智能化下半場，新能源轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)，汽車迭代周期加快，智能化要求越來越高。每個品牌都需要大量資源投入，因此必須集中研發(fā)資源，實行集團軍作戰(zhàn)，研發(fā)總院就聚焦大家都需要的技術(shù)。

怎么理解“都需要”？

就是面向未來的、共性的、基礎(chǔ)的平臺和技術(shù)，比如造型、架構(gòu)、動力總成、智能軟件、操作系統(tǒng)、先進材料等技術(shù)開發(fā)。至于面向用戶的個性技術(shù)，就交給各事業(yè)單元自己去做。1+n研發(fā)體系，是在1的統(tǒng)籌下，有機協(xié)調(diào)各n的任務(wù)。

東風現(xiàn)在有幾個技術(shù)平臺？

4個，東風量子架構(gòu)S1平臺、S2平臺、S3平臺，和猛士MORA滑板越野平臺。

面向用戶的個性技術(shù)，包括哪些？

應(yīng)用層的開發(fā)和整車上裝的適配，比如一些功能配置開發(fā)。

那次改革一年多來，達到想要的效果了嗎？

這種改革很難一步到位，一定是潛移默化的過程，我覺得達到了80分吧。

還差20分，差在哪里、如何彌補？

有些開發(fā)的協(xié)同性沒做到位。由于前期積累的問題和能力，尚不能很好地滿足用戶需求。這時就得讓大家各自走一走，讓子彈再飛一飛。

協(xié)同不錯的地方有哪些？

像電芯片、動力總成等，很多模塊都統(tǒng)一了。

總結(jié)一下，對研發(fā)總院做什么、不做什么，如何判斷？

研發(fā)總院實際承擔兩個任務(wù)：一個是1的任務(wù)，另一個是一部分n的任務(wù)。

如何理解從1到n？

東風乘用車、東風猛士的開發(fā)，還在研發(fā)總院。所以，它既是總院，也是n，是一體兩面。當前格局下，研發(fā)總院既要干n的活，又要干1的活。

怎么看東風日產(chǎn)N7的熱銷？

個人覺得，N7熱銷是在意料之中。

因為價格到位了？

它最大的成功，是滿足了中國市場、中國用戶對這個級別商品的需求。東風日產(chǎn)改變了過去由日產(chǎn)拿全球產(chǎn)品來應(yīng)對中國市場的模式。

這一次，是市場需要什么，東風日產(chǎn)就干什么，而不是有什么才干什么，這是最大的改變。你想，價格是用戶需要的、配置是用戶需要的、駕駛感受是用戶需要的，它自然而然就成功了。

東風推出新能源平臺架構(gòu)，有沒有受其它企業(yè)的啟發(fā)？

沒有。其實，我們推出新能源平臺并不晚，而對新能源平臺布局，早在2018年就開始做先期準備。

為什么到2021才出來？

轉(zhuǎn)型需要時間。

S1跟S2幾乎同步，這兩個平臺怎么區(qū)隔？

S1平臺圍繞高端新能源，跟S2一起做。S2平臺圍繞主流商品，規(guī)模更大。

下一代滑板平臺目前進展到什么程度？

正在研發(fā)。包括全域線控、一體化壓鑄、面向L3的冗余，這些技術(shù)都會上。下一代平臺核心的集成化程度更高，電子電氣架構(gòu)往中央集中方向走，固態(tài)電池也會融入到平臺中。能耗更低，更集中化、輕量化、智能化。

有時間表嗎？

明年應(yīng)該能出來。

你同時還管戰(zhàn)略規(guī)劃，請問：下一個5年，東風要走向哪里、目標是什么？

東風的目標，一直是行業(yè)領(lǐng)先、世界一流，這個目標不會變。

跳出舒適圈

幫寧工作室：行業(yè)巨變的年代，要求研發(fā)人員更上一層樓。

楊彥鼎：確實提出了新要求。

對你來說，轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)在哪里？

對這塊內(nèi)容，我只能多學多問。

你怎么堅持學習？

學中干、干中學。說實話，我一開始是學機械制造，剛?cè)胄袝r非常引以為傲。學的雖然不是汽車工程，但卻是最底層的邏輯，包括發(fā)動機的運轉(zhuǎn)、底盤的運行，本質(zhì)都是機械原理。我記得最早做乘用車時，認為核心技術(shù)主要集中在兩點，一是發(fā)動機，二是底盤。

在發(fā)動機技術(shù)方面，東風最先突破，解決了從無到有的問題，后來又從有到優(yōu)。

從逆向開發(fā)到正向開發(fā)？

對。我進東風時，發(fā)動機剛開始做，東風經(jīng)過5年左右時間，就具備正向開發(fā)能力。還有，起初大家都不清楚乘用車底盤是什么，我比較幸運，參與了風神汽車整體開發(fā)，跟保時捷底盤工程師合作調(diào)校，快速汲取知識。

那是在2006年左右。

在那個過程中，我第一次知道KC臺架，它用來測試車輪運動，包括各種運動環(huán)節(jié)中的參數(shù)變化、角度變化，以及受力環(huán)節(jié)的變化。這些都需要對懸架的精細控制，一個參數(shù)稍微不對，車輛底盤性能就出現(xiàn)顛覆性變化。當時我非常自豪，做汽車如魚得水，把各種形態(tài)的底盤懸架結(jié)構(gòu)，都做成了可運動的模型。

你是東風的底盤專家？

應(yīng)該是，尤其是在懸架方面，包括減振器的阻尼和彈簧的匹配……但是，隨著智能化時代到來，我發(fā)現(xiàn)自己的知識遠遠不夠用。

第一次發(fā)現(xiàn)知識不夠用，是在什么時候？

是從軟件開始。智能化開始時，大家都在討論軟件定義汽車，像操作系統(tǒng)、基礎(chǔ)軟件和應(yīng)用層軟件。這些對原本學機械制造的人來說，都挺難，因此要跳出舒適圈，持續(xù)不斷地學習。

我的工作變化，也是不斷跳出舒適圈的過程。原來我研究底盤，之后研發(fā)整車，后來管研發(fā)質(zhì)量，早期工作全是關(guān)于發(fā)動機、底盤，但到一定程度后，卻變成軟件的問題，有的車型要解決上萬個、數(shù)十萬個軟件bug，跟研發(fā)人員不斷、逐一解決問題。我逐漸理解這方面的知識，同時從外界汲取。

人工智能時代更是如此。現(xiàn)在的好處是，可以用人工智能手段快速學習。

所以你說“這是最難的時代，也是最好的時代”。

對，對這句話我特別有感觸，因為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展得太快。有一次，我跟一位軟件開發(fā)工程師聊天，他說，現(xiàn)在每天早晨起來特別怕聽到新概念。有段時間新概念尤其多，像ChatGPT、transformer、混合專家模型……各種各樣的技術(shù)術(shù)語一出來，我們就要快速學習。

ChatGPT剛出現(xiàn)時，對它怎么跟車結(jié)合，汽車界的響應(yīng)速度普遍偏慢。但等到DeepSeek出現(xiàn)時，所有車企都立即研究它怎么上車，我們也在春節(jié)期間加班加點地干。還有就是，汽車市場太卷，研發(fā)速度越來越卷，讓汽車科技創(chuàng)新也越來越卷。

既要快，又要創(chuàng)新，還要滿足用戶各種需求……所有這些融合到一起，對研發(fā)人員而言，堪比地獄級的難度。

但現(xiàn)在也是最好的時代，因為這兩年汽車產(chǎn)業(yè)變革比過去任何時候都快，我們身處其中，能不斷提升自我。

未來，汽車行業(yè)需要什么樣的工程師？

其一，專業(yè)性強，對汽車本質(zhì)有深刻認知。

其二，軟件能力強，包括數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)訓(xùn)練能力和分析能力�；�于人工智能的高質(zhì)量數(shù)據(jù)集，比如算力調(diào)用、軟件架構(gòu)、人工智能體系架構(gòu)等工程師，行業(yè)比較稀缺。

其三，能深刻理解、洞察用戶需求，并基于用戶體驗，把用戶語言、使用場景轉(zhuǎn)化成技術(shù)語言的工程師。只有這樣，才能拉通下面各個環(huán)節(jié)，推出用戶真正需要的產(chǎn)品。這是巨大的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，行業(yè)既卷又難，研發(fā)怎么做到長期主義？

對于車企，按照第一性原理，當前以to C為主，首先要為用戶創(chuàng)造價值，這是基本出發(fā)點。所有的投入，包括產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)，都圍繞以用戶為中心開展工作。這是一個長期主義。

另一個長期主義是，企業(yè)長期生存的核心應(yīng)當為利他，只有利他，才能利己。企業(yè)科技創(chuàng)新的本質(zhì)，就是把產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造到最大，所以，從用戶側(cè)到最終環(huán)節(jié)，要共同把蛋糕做大。東風提出“讓汽車驅(qū)動夢想”，讓產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)夢想，創(chuàng)造價值，就是這種長期主義的本質(zhì)。

你提到第一性原理，是受特斯拉CEO馬斯克的影響嗎？

第一性原理不是馬斯克提出來的，但我認可他的解釋。

有沒有受他影響？

不能說沒受影響。馬斯克對新能源汽車產(chǎn)業(yè)作出的貢獻有目共睹，他將特斯拉引入上海生產(chǎn)，一定程度上拉動了國內(nèi)新能源產(chǎn)業(yè)鏈快速成熟并良性循環(huán)，讓中國新能源汽車具備了換道賽車的條件。這是第一。

第二，他有很多創(chuàng)新思維和創(chuàng)新技術(shù)，推動了新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展。比如智能輔助駕駛，BEV+transformer算法被很多國內(nèi)企業(yè)沿用，后來又增加了OCC（Occupancy Network，占用網(wǎng)絡(luò)）算法。再比如一體化壓鑄技術(shù)，使得汽車生產(chǎn)效率大幅提升……這些都值得我們學習。

 做研發(fā)，就得埋頭苦干

幫寧工作室：小米事件后，你對自動駕駛輔助系統(tǒng)有什么新認識？

楊彥鼎：傳統(tǒng)車企非常關(guān)注安全，看起來發(fā)展好像很慢，其實是不愿意把“雖然有上限，但底限不足”的技術(shù)用上去。

那次事件之后，大家更關(guān)注安全。一方面，行業(yè)警醒安全最重要；另一方面，國家圍繞安全而出臺一系列政策。不過，智能輔助駕駛技術(shù)一定會繼續(xù)向前，不會因為有挫折就止步不前。需要考慮的是，如何更好地保障用戶的安全。

怎么看行業(yè)目前的價格戰(zhàn)？

不太好評價，只能講我們自己——要想辦法，怎么在市場上更有競爭力。

你們準備跟著行業(yè)卷嗎？

不能怕卷，但要圍繞如何為用戶創(chuàng)造更大價值去打造產(chǎn)品，未來要回歸到商品本質(zhì)，看是不是為用戶創(chuàng)造價值。用戶愿意購買，不單是因為價格，應(yīng)還因為產(chǎn)品確實能滿足他的價值需求。

這是一條很難走的路。

但必須去做。

怎么確保東風繼續(xù)留在牌桌上？

努力挖掘經(jīng)濟效益。

你的同行，像比亞迪有12萬研發(fā)人，2024年投入研發(fā)費用542億元；華為有11萬研發(fā)人。玩家都這么強了，東風怎么做才能在競爭中不掉隊？

找準最關(guān)鍵環(huán)節(jié)做投入。研發(fā)效率和效果更關(guān)鍵。

你們更注重效果？

更注重投入產(chǎn)出比。

很多人詬病國企機制體制不如民企靈活。

那更要聚焦。

怎么聚焦？

有所為，有所不為。比如，別人采取縱向垂直全棧自研模式，而我們采取自研+生態(tài)合作、自研+共創(chuàng)模式，不求全部為我所有，但求全棧能為我所用。

這是對“靈魂論”有新理解？

靈魂是什么？應(yīng)該看這個產(chǎn)品是不是我定義，我能不能在生態(tài)上做集成，包括面向用戶應(yīng)用層的開發(fā)能力。如果是這些，那靈魂就應(yīng)掌握在自己手上。

行業(yè)有個共識，真正決定勝負的是智能化下半場。你認為下半場何時分出勝負？東風的勝算在哪里？

我不太想用“勝負”這個詞。企業(yè)發(fā)展都有階段性，核心在于其技術(shù)發(fā)展、商業(yè)模式變化能否跟上。

比如，當前汽車以to C為主，智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)發(fā)展可能帶來出行模式變化，用戶從擁有車到使用車，汽車只需提供出行運力。這一過程中，誰勝誰負很難判斷，關(guān)鍵在于車企有沒有足夠的變革能力、戰(zhàn)略洞察力、引領(lǐng)力，去適應(yīng)商業(yè)模式和商業(yè)邏輯變化。

不管是商用車還是乘用車，未來如果以運力模式存在，就看誰能用更低成本、更高效率滿足運力需求。在智能化下半場，汽車是基礎(chǔ)，核心是商業(yè)模式。車企誰勝誰負，現(xiàn)在很難定論。

你深耕研發(fā)領(lǐng)域多年，認為汽車的本質(zhì)是什么？

如何滿足用戶的出行需求。

電動化之后，出行解決方案又是什么？

核心在于兩方面：一是更加綠色低碳出行；二是智能化深度變革，汽車變成一個具身智能體。我認為，未來汽車就是一個綠色、低碳甚至零碳的具身智能體。這是下一步汽車變革的方向。

最近幾年，汽車行業(yè)可謂亂云飛渡。想請教你，對于企業(yè)而言，商業(yè)競爭的原則和底線在哪里？

還是要堅持長期主義，面向未來可持續(xù)發(fā)展，利他是本質(zhì)。做企業(yè)，核心是要成為一個值得信賴的企業(yè)，一方面要誠信，另一方面要有底線，對用戶來說，這個底線就是安全可靠。東風是央企，無論對用戶，還是對合作伙伴，都是一個值得信賴的企業(yè)。

在充滿喧囂和泡沫的當下，一家汽車企業(yè)如何展現(xiàn)科技光芒和文明風采，而不是娛樂化地嘩眾取寵？

真正的科技創(chuàng)新，都不是說出來的，而是干出來的。做科研、搞技術(shù)，就得埋頭苦干。我們要有科學家精神，就像“兩彈精神”一樣，做隱姓埋名人、干驚天動地事。

東風研發(fā)領(lǐng)域，就體現(xiàn)了東風人的“馬燈精神”，和研發(fā)人的科學家精神。我們要攻堅技術(shù)難題，要思考如何做到綠色低碳、如何打造具身智能體，必須沉下心、埋下頭、做出來。在這個過程中，我們可以跟一些高校、科研院所和企業(yè)聯(lián)手，共同攻關(guān)。

       原文標題 : 對話楊彥鼎：智能化下半場，汽車是基礎(chǔ)，核心是商業(yè)模式｜見識